Introducción: desmontar lo evidente
En las universidades, la dirección ha sido concebida como una función secundaria. Adjetiva, se le denomina. Aparece subordinada a las llamadas funciones sustantivas. Esta manera de entenderla es insuficiente y resulta problemática en el contexto de la educación superior nacional, donde las condiciones institucionales, políticas y culturales exigen algo más que una gestión operativa, distante de la divinización burocrática.

En este artículo breve sostengo una idea cada vez más evidente: la dirección universitaria no es una función adjetiva, es una tarea sustantiva en la vida de las instituciones educativas, lo cual exige vigorizarla a partir de renovaciones conceptuales y metodológicas, así como la formación más calificada de quienes la ejercen.

De su eficacia dependen, en buena medida, las posibilidades reales de que la docencia, la investigación y la articulación con la sociedad cumplan su sentido más profundo. Porque cuando la dirección falla, es complicado sostener los niveles de calidad y se resienten las otras funciones. Pensarla como una función menor equivale a negar su capacidad transformadora.

De engranaje administrativo a función sustantiva
En el libro que coordiné con Jorge Gastélum-Escalante, Inteligencia artificial y educación superior (Porrúa, 2025) la doctora Elia Marúm, profesora de la Universidad de Guadalajara, sostiene una idea muy pertinente sobre el valor de la gestión en las universidades de países como el nuestro. Afirma:

La gestión de la educación superior en México y América Latina se ha visto como una función adjetiva de las funciones sustantivas, docencia, investigación, vinculación, difusión y extensión, porque los modelos con los que se diseñan los procesos de gestión provienen de teorías de países desarrollados donde efectivamente la gestión es una función adjetiva, ya que la ejercen personas con servicio civil de carrera, personal experto y calificado que ha pasado por un largo camino escalafonario tanto académico como administrativo, para llegar a puestos de gestión y dirección universitaria. Sin embargo, en nuestros países no es así. En la gran mayoría de los casos quienes llegan a cargos directivos y de gestión son en muchos de los casos personas que cumplen criterios políticos, de grupo, de admistad y lealtad, por lo que es indispensable cambiar la forma de considerar la gestión y comenzar a verla como una función estratégica para las funciones sustantivas, y no como una función adjetiva (p. 63).

Discúlpeseme la extensión de la cita, pero es el punto de partida de la primera idea que quiero proponer en esta invitación a reflexionar sobre la necesidad de prestigiar, con un trabajo riguroso, calificado y comprometido, la tarea de dirección en las instituciones universitarias, en especial, en las universidades públicas.

Como Elia Marúm (2025), postulo que la función directiva es más que adjetiva, es estratégica y, si debemos replantearla más drásticamente, podemos definirla como una función sustantiva en las universidades. Abundan argumentos. Las universidades viven acosadas por múltiples problemas y condiciones: el presupuesto y las políticas externas, las inercias y oxidaciones propias, las oscilaciones contextuales en distintos ámbitos (políticas, tecnológicas, culturales, sociales) y todo ello no puede ser encarado desde la inexperiencia o la pura buena voluntad.

No hay demasiado tiempo para dilatar la ejecución de las tareas universitarias con tanteos y ocurrencias. Se requieren conocimientos y determinación, unos para comprender escenarios que tracen caminos, y la otra, para tomar decisiones inteligentes, con los consensos internos necesarios y la capacidad de transmitirlos a las comunidades locales y externas, con empatía y sensibilidad.

Por otro lado, no existe una carrera universitaria para la gestión y pueden ocurrir muchos de esos modos inapropiados de acceder al circuito directivo, sin pasar por procesos formativos que prestigien la dirección y la conviertan en una motivación antes que un premio o el trampolín para ascensos en la burocracia.

Fundamentar el impacto
En todas las escuelas universitarias de media superior o superior existen buenos y muy buenos docentes, pero solamente en las buenas escuelas se les respeta, se les cuida y potencia, a través de la creación de un clima institucional, respeto al oficio educador, formación y actualización constante y reconocimiento de la valía de sus actividades cotidianas.

No existe la buena escuela sin un conjunto de docentes comprometidos, trabajando en equipo. Enfatizo ambas condiciones: docentes eficaces y trabajo colegiado. Pero para que eso sucede, debe cumplirse otra condición que enseñan la investigación, la experiencia pedagógica y la gestión universitaria: todo eso es posible cuando existe una dirección escolar atinada. En otras palabras, la buena dirección escolar es condición necesaria para una buena escuela; no es suficiente, pues se requieren los otros ingredientes, pero sin ella, la escuela tendrá dificultades para cumplir sus objetivos de formación relevante.

En la investigación educativa se reconoce que la acción docente es la principal variable escolar favorecedora del aprendizaje estudiantil. Así lo sostiene la maestra Sylvia Schmelkes en un libro recomendable: De cabeza: repensar la educación (Puertabierta Editores, 2023).

En el mismo sentido, de acuerdo con Ken Leithwood (citado por Fullan, 2016), después del docente el director es la segunda fuerza con mayor impacto escolar en el aprendizaje de los estudiantes, entonces, debe mejorarse la calidad de la dirección para influir en la cultura de las escuelas y en los desempeños de estudiantes y docentes. Para ello, Michael Fullan (2016) propone tres claves que abrevio:

a) Aprender a liderar; probablemente haya personas que nacen con atributos para dirigir un grupo de personas, cohesionarlas y persuadirlas, pero no es un condición inherente a la mayoría, entonces, se debe formar para dirigir. Se trata de una concepción distinta a la del director como “gerente” o “administrador”: debe ser promotor de la enseñanza y el aprendizaje.
b) Desempeñarse en la escuela y en el entorno educativo, esto significa que el director o la directora no puede encerrarse en el perímetro de su centro escolar, debe estar al tanto de lo que sucede, conociendo otros contextos y aprendiendo buenas y malas prácticas que puedan favorecer las propias, y esto es muy factible en un contexto como el universitario, donde todas las escuelas integran un ecosistema con destino común y sentido de pertenencia.
c) Convertirse en agente de cambio, esto es, una persona que moviliza, no solo que implementa; que construye significados para el colectivo; que navega tensiones sin inhibir las diferencias, sino potenciando a partir de ellas.

Dirigir es hacer crecer
Dirigir no se reduce a mandar o impartir órdenes. El concepto del que se nutre la idea que sostengo proviene de la etimología de la palabra autoridad: procede del latin auctoritas, derivada de auctor, creador, autor o promotor, y auctus, participio de augere, que significa “aumentar”, “potenciar” o “hacer crecer”.

Quien dirige con autoridad suma su influencia al grupo y lo aumenta o hace crecer. Quien dirige de esa manera no inhibe ni reprime capacidades o iniciativas, pues promueve el crecimiento de cada uno como parte de un grupo. Es clara la distinción entre dirigir con autoridad moral o solo con la autoridad formal de un nombramiento.

El director, la directora que asume esta noción no pretende estar siempre a la cabeza de todo ni ser el poseedor de las verdades. A veces tiene que acompañar a quienes se van quedando rezagados, a quienes se sienten relegados, entonces, empuja hacia adelante; a veces tiene que ir al lado, sin imposturas, como uno más del equipo que se propone conformar. Y tiene que escuchar siempre.

Reflexión final
Renovar la dirección como una función sustantiva va más allá de un asunto terminológico o de manual. Es un cambio de perspectiva sobre la vida universitaria. Implica reconocer que no hay buena docencia sin condiciones institucionales que la posibiliten, y que esas condiciones no emergen por generación espontánea.

Dirigir, en este sentido, es asumir una responsabilidad de primer orden: crear las condiciones en las que otros forman y se forman, mediante la enseñanza, el aprendizaje y la investigación, en un contexto histórico y social.
Pensar la dirección como función sustantiva abre preguntas: ¿cómo formar a quienes dirigen? ¿Qué condiciones institucionales permiten ejercer ese tipo de autoridad que potencie y no solo ordene? ¿Qué cultura universitaria es capaz de sostener ese liderazgo?

La dirección es más que jerarquía en el organigrama: es la manera de incidir en lo que una institución puede llegar a ser. Cuando se reduce a un trámite, la universidad se repliega; cuando se asume como tarea sustantiva la institución puede expandirse. No es un asunto de estilo personal o retórica de liderazgo, sino de responsabilidad intelectual y ética. Dirigir es fundar las condiciones que permitan o impidan que la comunidad se vigorice. De esas diferencias silenciosas pero decisivas depende el tipo de universidad que estamos construyendo.

Referencias

Fullan, M. (2016). La dirección escolar. Tres claves para maximizar su impacto. Morata.

Latapí Sarre, P. (2008). Una buena educación: reflexiones sobre la calidad. Universidad de Colima. Primera edición.

Marúm, E. (2025). “El compromiso social de la docencia, la investigación y la gestión en la universidad mexicana ante la Inteligencia Artificial Generativa”, en Gastélum-Escalante, J. A. y Yáñez Velazco, J. C. Inteligencia artificial y educación superior. Porrúa.

Schmelkes, S. (2023). De cabeza: repensar la educación. Puertabierta Editores. Colección Perspectivas 4.

Publicado en Observatorio de Gestión Directiva, Universidad de Colima. 18 de mayor de 2026. https://observatorio.ucol.mx/nota.htm#articulo-48